Fallbeispiele

Der Weg zum Erfolg ist immer verschieden. Lesen Sie hier „Reiseberichte“ meiner Kunden und wie wir ihre Ziele erreichen konnten.

FALLBEISPIELE

im Detail

BAUFRITZ GMBH & CO. KG

Das Unternehmen Baufritz GmbH & Co.KG hat in den letzten zehn Jahren intensiv und sehr erfolgreich an seiner Unternehmens- und Führungskultur gearbeitet.

Ausgangssituation

Das Unternehmen Baufritz GmbH & Co.KG hat in den letzten zehn Jahren intensiv und sehr erfolgreich an seiner Unternehmens- und Führungskultur gearbeitet.

Der Erfolg war und ist überall im Unternehmen zu spüren.

Unternehmensführung und Mitarbeiter ziehen an einem Strang und sind begierig darauf, das Unternehmen stetig weiterzuentwickeln. Als einer der strategischen Ziele für die nächsten Jahre wurde die zukunftsweisende Gestaltung der Geschäftsprozesse identifiziert. Vor diesem Hintergrund wurde ich beauftragt, einen Prozess-Check bei ausgewählten Geschäftsprozessen durchzuführen und weitergehende Handlungsempfehlungen zu erarbeiten.

Ziel

Als eines der strategischen Ziele für die nächsten Jahre wurde die zukunftsweisende Gestaltung der Geschäftsprozesse identifiziert. Vor diesem Hintergrund wurde ich beauftragt, einen Prozess-Check bei ausgewählten Geschäftsprozessen durchzuführen und weitergehende Handlungsempfehlungen zu erarbeiten und das Unternehmen in deren Umsetzung zu begleiten.

Herausforderung

Die Herausforderung in diesem Projekt resultierte aus den Besonderheiten, die speziell die Bauindustrie mit sich bringt. Die Geschäftsprozesse sind extrem ineinander verzahnt, was besondere Anforderungen an die Kommunikation in den Prozessschnittstellen stellt. Es musste die Frage beantwortet werden, wie ein Geschäftsprozessmanagementsystem designt und aufgesetzt werden muss, um nachhaltig die Performance der Prozesse sicherstellen kann.

Das vorhandene ERP-System unterstützte nur bedingt das Projektmanagement, sodass eine Entscheidungsfindung herbeigeführt werden musste, ob umfängliche Anpassungen im ERP-System oder die zusätzliche Einführung eines Multiprojektmanagementsystems die Steuerung der Geschäftsprozesse, bezogen auf jedes einzelne Bauvorhaben, optimieren könnten.

Vorgehensweise

Schritt 1

In einem ersten Schritt wurden vier Geschäftsprozesse einem Prozess-Check unterzogen. Nach der Präsentation der Ergebnisse wurde die Entscheidung getroffen, alle Prozesse zu analysieren, um daraufhin neue Soll-Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu gestalten. Die Analyse sämtlicher Geschäftsprozesse bestärkte das Management, die Prozesssicht im Hause weiterzuentwickeln.

Schritt 2

In zweiten Schritt wurden in mehreren Workshops die strategischen Leitplanken sowie die Prozessziele für die Kernprozesse definiert. Sie waren die Grundlage für die Entwicklung und Einführung des Geschäftsprozessmanagementsystems.

Schritt 3

Im letzten Schritt wurden die Anforderungen an die Softwareunterstützung für ein zukünftiges projektorientiertes Arbeiten definiert. Unser Partnerunternehmen, die UBK GmbH aus Lauf an der Pegnitz, führte eine herstellerneutrale Ausschreibung durch. Es wurden drei moderierte Präsentationen mit geeignetsten Anbietern von Projektmanagementsoftware durchgeführt.

Mit dem besten Anbieter wurde in mehreren intensiven Workshops geprüft, ob eine PM-Software in Kombination mit dem vorhandenen ERP-System die gewünschten Anforderungen erfüllen kann. Diese Evaluation verlief negativ, sodass mit dem ERP-Anbieter das System sukzessive die notwendigen Funktionalitäten ergänzt bzw. erweitert wurde.

Ergebnis

Baufritz hat seine Kernprozesse neu definiert und die IT-Systeme darauf ausrichten können.
Die Kommunikation zwischen den Schnittstellen im Rahmen eines Bauvorhabens konnten signifikant verbessert werden. Prozessorientiertes Arbeiten hat dadurch bei Baufritz eine neue Dimension erreicht.

ADOPTIONSVERMITTLUNGSSTELLE HAMBURG

Freie und Hansestadt Hamburg, Adoptionsvermittlungsstelle

Ausgangssituation

Die Adoptionsvermittlungsstelle der Freien und Hansestadt Hamburg ist die größte seiner Art in Deutschland.

Für die Adoptionsvermittlungsstelle mussten, aufgrund der Größe, die sie angenommen hatte, die Geschäftsprozesse überprüft und optimiert werden. Hiermit wurde eine große internationale Beratungsgesellschaft beauftragt. Nach mehreren Monaten wurde das Projekt abgebrochen, da es dem Beratungsunternehmen nicht gelungen ist, die Mitarbeiter der Adoptionsvermittlungsstelle für das Projekt zu gewinnen und sie in die Kooperation zu bringen.

Ziel

Das Projekt wurde neu aufgesetzt mit der Entscheidung, es dieses Mal mit einem kleinen Beratungsunternehmen zu versuchen.

Ziel war es, die Geschäftsprozesse, die aufgrund der Fallzahlen und des Mitarbeiterwachstums nicht mehr effizient und effektiv genug waren, neu aufzusetzen. Im Rahmen der Optimierung mussten die besonderen gesetzlichen Vorschriften und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Berücksichtigung finden.
Insbesondere sollten Entscheidungen für bzw. gegen potenzielle Adoptivelternpaare objektiv und nachvollziehbar werden, um negativen Pressemitteilungen Einhalt gebieten zu können.

Herausforderung

Die Tatsache, dass die Mitarbeiter der Adoptionsvermittlungsstelle in der Vergangenheit viel Energie in vermeintliche Optimierungsprojekte investiert hatten, die aber allesamt nicht zu den von der Behördenleitung und den Mitarbeitern gewünschten Ergebnisse liefern konnten, sorgte dafür, dass das Projekt anfänglich mit großem Argwohn und viel Ablehnung, Distanziertheit und Passivität der Mitarbeiter konfrontiert war. Diese mussten erst überwunden werden, bevor ein konstruktives Miteinander in der Arbeit an den betrieblichen Abläufen möglich war.

Eine weitere Herausforderung war, dass sich in der Vergangenheit negative Presseberichterstattungen gehäuft hatten. Dies führte dazu, dass die Mitarbeiter begonnen hatten, an ihrem Selbstwert zweifelten, Erschöpfungszustände häuften sich und der Krankenstand stieg überdurchschnittlich.

Vorgehensweise

Der erste Schritt war, eine Vertrauensbeziehung zu allen Mitarbeitern aufzubauen. Dies gelang durch sehr viel aktives Zuhören, durch Interesse an der Sache und den Problemen, mit denen die Mitarbeiter auf der psychischen Seite konfrontiert waren und durch das Anerkennen, dass nicht ich -der Berater- sondern die Mitarbeiter die Experten sind.

Insofern war dieses Beratungsprojekt, in dem ansonsten alle üblichen Methoden und Techniken der Prozessoptimierung zum Einsatz kamen, eher ein umfassendes Teamcoaching (das Team hatte das Ziel und die Aufgabe, sich neu zu organisieren). Dort, wo es notwendig war (z.B. beim Definieren neuer Anforderungen an die Fachsoftware, Definieren von Workflows usw.) habe ich fachlich unterstützt, wobei ich immer darauf geachtet habe, dies in einer Sprache zu tun, die für die Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar war.

Die Führungskraft, die in der Adoptionsvermittlungsstelle eine große Vertrauensperson war, konnte ich durch Einzelcoachings unterstützen, sodass sie wiederum in der Lage war, ihre Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten und zu motivieren.

Ergebnis

Es wurden sämtliche Geschäftsprozesse überprüft und neu aufgesetzt. Die wesentlichen Veränderungen lagen darin, dass die Kommunikationsströme schneller und nachvollziehbarer wurden. Die Prozessverläufe und die Entscheidungsfindung konnten nun detailliert nachverfolgt und transparent gemacht werden.

Besonders dazu beigetragen hat, dass es erstmalig gelungen ist einen Matching-Prozess (dabei handelt es sich um den Prozess der Bewertung von Bewerbern für ein Adoptivkind anhand einer Vielzahl von relevanten Kriterien) so strukturiert zu gestalten, dass er eben diese Anforderungen an Objektivität und Nachvollziehbarkeit gewährleisten kann.

Die Veränderungen waren so spürbar, dass die negativen Presseberichte stetig abnahmen. Die Mitarbeiter konnten so wieder etwas zur Ruhe kommen und ihre Energien dorthin lenken, wofür sie benötigt werden, nämlich ideale Adoptiveltern für ihre zur betreuenden Adoptivkinder zu finden.

FREIE UND HANSESTADT HAMBURG

Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration (BASFI)

Ausgangssituation

Die sieben Bezirksjugendämter der Freien und Hansestadt Hamburg hatten eine eigenentwickelte Software im Einsatz, die durch ein Standard-Anwendungssystem abgelöst werden sollte. Im Zuge der Vorbereitungen auf das notwendige Vergabeverfahren wurde festgestellt, dass die Jugendämter die Geschäftsprozesse sehr heterogen lebten. Dies führte nicht nur in der Praxis zu erheblichen Problemen, speziell, wenn einzelne Vorgänge bezirksübergreifend bearbeitet werden mussten, sondern auch hinsichtlich der Anforderungen an eine neue Software. Es mussten also vor der Erstellung eines Lastenheftes für die Softwareauswahl die Geschäftsprozesse über alle Bezirksjugendämter hinweg harmonisiert bzw. standardisiert werden.

Ziel

Ziel war es, die unterschiedlichen Arbeitsweisen der Mitarbeiter der sieben Bezirksjugendämter für alle Geschäftsprozesse (Die Prozesslandschaft besteht aus über 300 verschiedenen Geschäftsprozessen) zu standardisieren. Darauf aufbauend sollte ein detailliertes Lastenheft für eine Ausschreibung und Auswahl einer Jugendamtssoftware erstellt werden.

Herausforderung

Die größte Herausforderung bestand darin, alle 600 Mitarbeiter in die Analyse und Soll-Konzeption einzubinden. Die Mitarbeiter, vorwiegend Sozialpädagogen und Sozialarbeiter, deren Fokus ausschließlich darauf liegt, den Kindern und Jugendlichen zu helfen, waren nicht sehr technikaffin und sahen Software eher als ein notwendiges Übel, denn als eine Hilfestellung zur besseren und schnelleren Bewältigung ihrer Arbeit an.

Da die Projektlaufzeit für die Analyse und Optimierung ca. 2 Jahre in Anspruch nehmen würde, lag eine weitere Herausforderung darin, die Spannung und das Durchhaltevermögen bei den Mitarbeitern aufrecht zu erhalten.

Vorgehensweise

Wir entschieden uns, als ersten Schritt in einem „Referenzjugendamt“ die Ist-Prozesse mit Hilfe eines Analysetools grafisch und textlich zu beschreiben.
In einem zweiten Schritt folgte die Analyse der Schwachstellen. In einem dritten Schritt wurden in Workshops die Abweichungen von den Referenzprozessen in den anderen Bezirksjugendämtern herausgearbeitet und diskutiert.
Anschließend wurden im Sinne einer best practice einvernehmlich Sollprozesse erarbeitet.

In einem vierten Schritt wurden die Sollprozesse den jeweils betroffenen Mitarbeitern präsentiert und die Zustimmung zu den Sollprozessen eingeholt.

Auf Basis der verabschiedeten Sollprozesse haben wir die notwendigen Software-Funktionalitäten beschrieben und eine Priorisierung erarbeitet.

In einem letzten Schritt wurden sämtliche Sollprozesse, deren detaillierte Beschreibungen und Softwareanforderungen in einem Lastenheft zusammengefasst und für die Durchführung des Vergabeverfahrens bereitgestellt.

Ergebnis

Die Mitarbeiter aller Bezirksjugendämter hatten sich auf eine gemeinsame Arbeitsweise für jeden der über 300 Geschäftsprozesse verständigt und deren Umsetzung und Einhaltung verpflichtet. Diese Selbstverpflichtungen waren von besonderer Art. Sie wurden nämlich nicht nur den Vorgesetzten gegenüber abgegeben, sondern auch untereinander.

Die Standardisierung der Prozesse ermöglichte es, ein Lastenheft für die Softwareauswahl zu erstellen, dass ein hohes Maß an Angebotssicherheit für die Anbieter und somit ein hohes Maß an Kostensicherheit für den Auftraggeber zur Folge hatte. Der Grund dafür lag unter anderem darin, dass der Kostenanteil für individuelle Programmanpassungen minimiert werden konnte.